企业突破瓶颈,要跨越的几个门槛_成都明德管理咨询有限公司     

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  纷繁万象迷人眼,变革终须回本质。新常态下,成长型企业如何保持持续盈利,实现跨越式发展,成为行业标杆企业?

  经过40年繁荣发展,跑马圈地时代已经结束,中国经济进入有序、高效、持续创新的时代。企业要持续盈利,保持结构性增长,实现跨越式的发展,需要不断主动变革升级。

  纵观国内企业发展历程,不同的企业有不同的升级路径。运动品牌安踏启动多品牌战略,打入国际市场,顺利首触千亿市值;小米通过布局智能家居、智能运动等生态链,成为2017年科技行业的独角兽企业;科大讯飞依托技术创新,形成强硬的技术优势,迅速腾飞……

  而这些企业在升级过程中,都克服了相似的挑战。

  转型升级三大挑战

  1,持续创新,方能基业长青

  彼得•德鲁克说,“创新是唯一能造就一个持续和健康发展的经济的工具”。如今,创新已成为企业生存与发展的必要条件。

  在现实的商业环境中,一项创新可能会迅速被竞争者模仿,企业所提供的产品或服务将会越来越相似,从而失去差异化优势。随着经济全球化、国内经济进入新常态,这一情形变得尤为突出。因此,企业要想在市场中长久发展,保持持续创新的能力成为一种挑战。

  从外部环境上看,企业对市场变化的及时感知,如消费者偏好、行业竞争格局、政策红利等诸多因素,都是企业持续创新的挑战。

  从企业内部管理上看,无论是商业模式、企业管理,还是产品形态、销售策略,都面临着持续推陈出新的挑战。其挑战在于持续创新是企业技术、管理和市场创新的持续动态有机整合,并且只有这三方面相互融合、优势互补,才能最有效地促进企业在动态的市场环境中持续创新。

  2,生态布局,构建商业模式闭环

  随着百度、阿里、腾讯等互联网商业帝国的崛起,以互联、共享、跨界为主要内容的互联网思维进入迅速释放到各行各业。

  曾经被结构化细分的专业变得越来越模糊。尤其,企业进入一定规模后,不能再局限于单一产品的创新,要将触角深入平台和生态。平台化经营,拓展业务,打造更多具有相关性的产业,相辅相成,形成范围经济。

  利亚德光电集团是以LED显示和照明应用为重点业务的跨国集团,做到行业领导者后,集团的盈利空间逐渐触顶。面对困境,利亚德在战略执行过程中引入咨询顾问团队,重新定义企业。将并行经营的四大业务有机融合,打造新的“文化科技+金融”商业模式。战略实施后,利亚德集团市盈率与市值增长速度远超整个创业板的平均速度,并定下2019年市值破千亿的目标。

  3、持续造血,打造人才供应链

  管理不在于知而在于行,在于将企业战略落地执行,在此过程中,人才是最为宝贵的资源。

  从长期来看,企业需建立有效的内部人才供应链。需要系统考虑企业的人才供应与需求,整合人才管理各节点的相关机构,进行协同人才预测、规划及补给管理与柔性管理,实现人才供应链一体化运作。除了内部自我造血外,还要重视国际化人才的培养和管理,为企业开拓国际市场提供人才储备。

  它的最终目标是实现人才队伍建设的动态优化,为企业的长足发展提供源源不断的能量。

  四大管理方法,助力企业跨越式发展

  1、战略执行要坚持以客户为中心

  事实上,很多有一定规模的企业,已经有相对明确的战略目标,摆在它们面前的主要是战略执行问题。在战略执行的过程中,首要的是重塑作战逻辑,调整作战方式。具体来说,要回归为客户创造价值的整个作战逻辑的主线,并从需求、研发和市场推广三处入手。

  其一,需求逻辑。企业要重新识别、理解和管理客户的需求,建立需求管理体系,要从单点作战变成企业内部系统性的协作。中小企业的产品是靠老板和研发部门的判断和决策,然而大企业要向到千亿市值跨越,需要挖掘出最了解市场需求的逻辑,以此决定产品结构和产品创新。

  其二,研发逻辑。研发不再停留于技术,要跟销售人员一起了解市场需求。以华为为例,任正非强调技术工程师要兼具商人思维和利润逻辑,坚决不研发“卖不掉的世界顶尖水平”。华为在全球布置了数万名售前工程师,准确把握海外市场的真实需求,打有准备的仗。因此,实现近二十年的高增长。

  其三,市场推广逻辑。多产品线多事业部的推广要建立集成化的管理方式,构建以客户为中心的端到端的营销体系,打通运营和交付体系,统一作战。

  2、打通人才供应链,为企业赋能

  作战逻辑打通后,需要人去执行落实。企业要实现市值的跨越增长,人才供应链必然会出现缺口。人力资源的重心也应该由人向全面提升人实现的业务价值转变。套用任正非的一句话:“不懂业务的人力资源都要干掉!”

  一说到人力资源,就离不开领导力建设。企业的领导力建设要实现人与业务的完美匹配,保持人才可持续供应。有些企业就是运用让存量的领导力做增量,让新进的人去做存量的方式达到了这一点。

  企业在优化领导力建设时,容易走进以下几个误区:

  其一,忽略需求结构,片面强调提升领导力。在建设领导力之前,首先得明确领导力需求,并构建需求结构模型,后面才是选才培养的问题。

  其二,建设方式粗放,功利性倚靠素质模型。领导力课程满天飞,短期培训在企业内部风靡。但,真正的人才需要在实战中长期训练,至少培育三至五年的时间,华为内部的轮岗机制就是最佳范例。

  其三,老板不亲自抓领导力建设。人力资源部门的格局和视野有限,难当领导力建设的重任。同时,有些企业的人力资源部门地位一般,执行时困难重重。因此,老板应亲自抓领导力建设问题。

  3、注重文化输出,让企业更加开放包容

  德鲁克认为,管理是一种客观职能,它取决于任务,也取决于文化条件,从属于一定社会的价值观念和生活习惯。因而,企业文化在企业管理中发挥着关键性的作用。

  如果说百亿市值企业的文化是内循环,侧重管理;那么千亿市值企业则是文化输出,注重外延的打通。

  这也意味着,企业的文化氛围需要更多的开放和包容。

  从企业文化的内涵上说,千亿市值企业要更加务实,把客户需求纳入企业文化。以安踏为例,安踏在战略升级的落地执行中,邀请了咨询顾问团队为其梳理企业文化和价值观,强化了“客户”意识,打通了客户端的需求链,形成“安踏之道”,即以消费者为导向、以市场地位为目标、以贡献者为榜样和以创新为生存之本。在这样的企业文化下,2017年,安踏集团市值首次达到千亿港币。

  从企业内部的角度上说,企业文化的建设需要抓入口,即从新员工抓起。当企业规模越来越大,员工规模和流动性变大,文化容易被稀释。因此,新员工文化建设与宣导不能草率。华为成功的其中一个很重要的因素就是,每个新员工都要经过一个月的文化灌输,从一开始就成为真正的华为人。

  4、用流程固化优秀经验,为企业增值提速

  企业一旦做大,面临着多部门之间协同增效的问题。华为、海尔、腾讯等国内企业之所以优秀,特别重要的一点是企业管理的基本点、流程化的基本面已经固定,各有各的作战逻辑和规定动作。由此可见,流程管理的重要性不言而喻。

  例如,北京城建集团过去限于规模,业务多以具体项目为主。后来,随着业务量、规模迅速提升,高管带团队做项目的方式已无法承载。因此,北京城建集团国际事业部启动咨询项目,从逻辑的打通、资源的配置、客户的体验到企业目标的实现,都通过流程把它装载起来。如此一来,开拓新的国家市场时,专业队伍按照一套跨行业市场流程去评估和执行,包括如何识别并进入海外市场、怎样拓格局等。

  流程的实施,使企业高管和高端资源从细小的业务环境中解放出来,得以去考虑国家之间的战略布局。流程管理让企业对关键人物的依赖性大大降低,从而可以极大地提升工作效率,为企业增值提速。

  整体而言,如何突破企业发展瓶颈,尤其是大企业要实现从百亿市值到千亿市值的跨越式发展,企业需要在战略制定、战略执行、人力资源建设、领导力建设和流程管理等方面不断变革,构建持续盈利的内部实力。

  同时,企业家的角色发挥着关键性的作用。如果说百亿市值企业的企业家是一名战士,冲在前线;那么千亿市值企业的企业家必须是元帅,负责掌握方向、配置资源、踩刹车,让员工去实现企业目标。这就要求企业的掌舵人要把握航线,时刻宏观调控航行方向,千万不能“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。

信息来源:咨询公司

企业突破瓶颈,要跨越的几个门槛

  纷繁万象迷人眼,变革终须回本质。新常态下,成长型企业如何保持持续盈利,实现跨越式发展,成为行业标杆企业?

  经过40年繁荣发展,跑马圈地时代已经结束,中国经济进入有序、高效、持续创新的时代。企业要持续盈利,保持结构性增长,实现跨越式的发展,需要不断主动变革升级。

  纵观国内企业发展历程,不同的企业有不同的升级路径。运动品牌安踏启动多品牌战略,打入国际市场,顺利首触千亿市值;小米通过布局智能家居、智能运动等生态链,成为2017年科技行业的独角兽企业;科大讯飞依托技术创新,形成强硬的技术优势,迅速腾飞……

  而这些企业在升级过程中,都克服了相似的挑战。

  转型升级三大挑战

  1,持续创新,方能基业长青

  彼得•德鲁克说,“创新是唯一能造就一个持续和健康发展的经济的工具”。如今,创新已成为企业生存与发展的必要条件。

  在现实的商业环境中,一项创新可能会迅速被竞争者模仿,企业所提供的产品或服务将会越来越相似,从而失去差异化优势。随着经济全球化、国内经济进入新常态,这一情形变得尤为突出。因此,企业要想在市场中长久发展,保持持续创新的能力成为一种挑战。

  从外部环境上看,企业对市场变化的及时感知,如消费者偏好、行业竞争格局、政策红利等诸多因素,都是企业持续创新的挑战。

  从企业内部管理上看,无论是商业模式、企业管理,还是产品形态、销售策略,都面临着持续推陈出新的挑战。其挑战在于持续创新是企业技术、管理和市场创新的持续动态有机整合,并且只有这三方面相互融合、优势互补,才能最有效地促进企业在动态的市场环境中持续创新。

  2,生态布局,构建商业模式闭环

  随着百度、阿里、腾讯等互联网商业帝国的崛起,以互联、共享、跨界为主要内容的互联网思维进入迅速释放到各行各业。

  曾经被结构化细分的专业变得越来越模糊。尤其,企业进入一定规模后,不能再局限于单一产品的创新,要将触角深入平台和生态。平台化经营,拓展业务,打造更多具有相关性的产业,相辅相成,形成范围经济。

  利亚德光电集团是以LED显示和照明应用为重点业务的跨国集团,做到行业领导者后,集团的盈利空间逐渐触顶。面对困境,利亚德在战略执行过程中引入咨询顾问团队,重新定义企业。将并行经营的四大业务有机融合,打造新的“文化科技+金融”商业模式。战略实施后,利亚德集团市盈率与市值增长速度远超整个创业板的平均速度,并定下2019年市值破千亿的目标。

  3、持续造血,打造人才供应链

  管理不在于知而在于行,在于将企业战略落地执行,在此过程中,人才是最为宝贵的资源。

  从长期来看,企业需建立有效的内部人才供应链。需要系统考虑企业的人才供应与需求,整合人才管理各节点的相关机构,进行协同人才预测、规划及补给管理与柔性管理,实现人才供应链一体化运作。除了内部自我造血外,还要重视国际化人才的培养和管理,为企业开拓国际市场提供人才储备。

  它的最终目标是实现人才队伍建设的动态优化,为企业的长足发展提供源源不断的能量。

  四大管理方法,助力企业跨越式发展

  1、战略执行要坚持以客户为中心

  事实上,很多有一定规模的企业,已经有相对明确的战略目标,摆在它们面前的主要是战略执行问题。在战略执行的过程中,首要的是重塑作战逻辑,调整作战方式。具体来说,要回归为客户创造价值的整个作战逻辑的主线,并从需求、研发和市场推广三处入手。

  其一,需求逻辑。企业要重新识别、理解和管理客户的需求,建立需求管理体系,要从单点作战变成企业内部系统性的协作。中小企业的产品是靠老板和研发部门的判断和决策,然而大企业要向到千亿市值跨越,需要挖掘出最了解市场需求的逻辑,以此决定产品结构和产品创新。

  其二,研发逻辑。研发不再停留于技术,要跟销售人员一起了解市场需求。以华为为例,任正非强调技术工程师要兼具商人思维和利润逻辑,坚决不研发“卖不掉的世界顶尖水平”。华为在全球布置了数万名售前工程师,准确把握海外市场的真实需求,打有准备的仗。因此,实现近二十年的高增长。

  其三,市场推广逻辑。多产品线多事业部的推广要建立集成化的管理方式,构建以客户为中心的端到端的营销体系,打通运营和交付体系,统一作战。

  2、打通人才供应链,为企业赋能

  作战逻辑打通后,需要人去执行落实。企业要实现市值的跨越增长,人才供应链必然会出现缺口。人力资源的重心也应该由人向全面提升人实现的业务价值转变。套用任正非的一句话:“不懂业务的人力资源都要干掉!”

  一说到人力资源,就离不开领导力建设。企业的领导力建设要实现人与业务的完美匹配,保持人才可持续供应。有些企业就是运用让存量的领导力做增量,让新进的人去做存量的方式达到了这一点。

  企业在优化领导力建设时,容易走进以下几个误区:

  其一,忽略需求结构,片面强调提升领导力。在建设领导力之前,首先得明确领导力需求,并构建需求结构模型,后面才是选才培养的问题。

  其二,建设方式粗放,功利性倚靠素质模型。领导力课程满天飞,短期培训在企业内部风靡。但,真正的人才需要在实战中长期训练,至少培育三至五年的时间,华为内部的轮岗机制就是最佳范例。

  其三,老板不亲自抓领导力建设。人力资源部门的格局和视野有限,难当领导力建设的重任。同时,有些企业的人力资源部门地位一般,执行时困难重重。因此,老板应亲自抓领导力建设问题。

  3、注重文化输出,让企业更加开放包容

  德鲁克认为,管理是一种客观职能,它取决于任务,也取决于文化条件,从属于一定社会的价值观念和生活习惯。因而,企业文化在企业管理中发挥着关键性的作用。

  如果说百亿市值企业的文化是内循环,侧重管理;那么千亿市值企业则是文化输出,注重外延的打通。

  这也意味着,企业的文化氛围需要更多的开放和包容。

  从企业文化的内涵上说,千亿市值企业要更加务实,把客户需求纳入企业文化。以安踏为例,安踏在战略升级的落地执行中,邀请了咨询顾问团队为其梳理企业文化和价值观,强化了“客户”意识,打通了客户端的需求链,形成“安踏之道”,即以消费者为导向、以市场地位为目标、以贡献者为榜样和以创新为生存之本。在这样的企业文化下,2017年,安踏集团市值首次达到千亿港币。

  从企业内部的角度上说,企业文化的建设需要抓入口,即从新员工抓起。当企业规模越来越大,员工规模和流动性变大,文化容易被稀释。因此,新员工文化建设与宣导不能草率。华为成功的其中一个很重要的因素就是,每个新员工都要经过一个月的文化灌输,从一开始就成为真正的华为人。

  4、用流程固化优秀经验,为企业增值提速

  企业一旦做大,面临着多部门之间协同增效的问题。华为、海尔、腾讯等国内企业之所以优秀,特别重要的一点是企业管理的基本点、流程化的基本面已经固定,各有各的作战逻辑和规定动作。由此可见,流程管理的重要性不言而喻。

  例如,北京城建集团过去限于规模,业务多以具体项目为主。后来,随着业务量、规模迅速提升,高管带团队做项目的方式已无法承载。因此,北京城建集团国际事业部启动咨询项目,从逻辑的打通、资源的配置、客户的体验到企业目标的实现,都通过流程把它装载起来。如此一来,开拓新的国家市场时,专业队伍按照一套跨行业市场流程去评估和执行,包括如何识别并进入海外市场、怎样拓格局等。

  流程的实施,使企业高管和高端资源从细小的业务环境中解放出来,得以去考虑国家之间的战略布局。流程管理让企业对关键人物的依赖性大大降低,从而可以极大地提升工作效率,为企业增值提速。

  整体而言,如何突破企业发展瓶颈,尤其是大企业要实现从百亿市值到千亿市值的跨越式发展,企业需要在战略制定、战略执行、人力资源建设、领导力建设和流程管理等方面不断变革,构建持续盈利的内部实力。

  同时,企业家的角色发挥着关键性的作用。如果说百亿市值企业的企业家是一名战士,冲在前线;那么千亿市值企业的企业家必须是元帅,负责掌握方向、配置资源、踩刹车,让员工去实现企业目标。这就要求企业的掌舵人要把握航线,时刻宏观调控航行方向,千万不能“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。

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